Die Leistungsbeurteilung  ist für Führungskräfte oft eine Pflichtübung

Als langjährige Führungskraft habe ich mit vielen Führungskräften auch über das Thema Leistungsbeurteilung gesprochen. Bei Ihr sind sich die meisten Bereichsleiter, Abteilungsleiter und Teamleiter einig: Die Leistungsbeurteilung ist an und für sich eine gute Sache. Aber in ihrer heutigen Form funktioniert die Leistungsbeurteilung aus vielen Gründen nicht.

Und so wird sie in vielen Unternehmen zu dem, was sie am wenigsten sein sollte: Eine reine Pflichtübung. Stellt ein Mitarbeiter die Leistungsbeurteilung in Frage, muss ihm die Führungskraft die Probleme anerkennen. Nur so kann die Führungskraft authentisch bleiben. Aber gleichzeitig wird die Führungskraft dem Mitarbeiter einfühlsam nahebringen, dass der Prozess der Leistungsbeurteilung oder „Performance Management“ durchgeführt werden muss und zwar genau so wie immer.

„Leistungsbeurteilung beurteilt nicht Leistung, sie belohnt Seniorität,“ hat eine Führungskraft das Problem mir gegenüber auf den Punkt gebracht. „Ich könnte ja besser beurteilen, als ich das tue. Viele Mitarbeiter mit langer Betriebszugehörigkeit und guter Leistung sind leider überbewertet. Sie haben Spitzenbewertungen, arbeiten aber „nur“ sehr solide. Ich bin froh über solche Mitarbeiter. An vielen Stellen sind sie der Kern der Kompetenz in der Abteilung.

Aber immer wieder kommen Mitarbeiter mit einer höheren Leistung in die Abteilung. Ich müsste sie eigentlich höher bewerten. Aber um das tun zu können, müsste ich den anderen Punkte wegnehmen. Egal, wie ich diese Entscheidung treffe: Sie hat negative Konsequenzen.“

Eine falsche Beurteilung kann zu Demotivation, Leistungsabfall und sogar zur Kündigung führen

Mitarbeiter leiden in vielen Fällen unter dem aktuellen System der Leistungsbeurteilung. Mitarbeiter wollen, dass ihre Leistung anerkannt wird. Gibt es dazu ein System der Leistungsbeurteilung, dann haben sie die Erwartung, dass ihre Anstrengung und ihr Einsatz dort abgebildet wird. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird auf jeden Fall zurück gehen, weil die Mitarbeiter heute mehr denn je erwarten, dass alle Handlungen des Unternehmens sinnvoll sind. Aussagen wie „Daran musst Du Dich gewöhnen. Das ist halt so.“ oder „An diesem Punkt ist die Handlung der Firma nicht logisch, aber alles andere passt doch!“ stoßen auf immer weniger Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Und ganz ehrlich: Müssten nicht alle im Unternehmen sagen, dass diese Mitarbeiter recht haben?

Die Folgen einer solchen Leistungsbeurteilung können fatal sein. Natürlich werden nur die wenigsten Mitarbeiter offen gegen eine solche Aussage rebellieren. Aber die Mitarbeiterbindung leidet. Manche Mitarbeiter werden sich einen anderen Arbeitsplatz suchen oder – wenn ein Headhunter anruft – schwach werden und sich das Angebot näher ansehen. Dies gilt vor allem für die Mitarbeiter, die die Führungskraft auf jeden Fall behalten will.

Nicht weniger gefährlicher für das Unternehmen sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nicht kündigen, aber entscheiden, ihre Leistung der als ungerecht empfundenen Beurteilung anzupassen. Wenn sie nicht besser beurteilt werden, tun sie einfach weniger. Natürlich geschieht auch das ohne Ankündigung. Für die Führungskraft ist das besonders schwierig, denn dieses Verhalten wird an der Oberfläche meist nicht zu erkennen sein. Dauert ein Projekt etwas länger, findet sich meist eine gute Begründung. Die Gesamtleistung der Abteilung ist eine solche Reaktion wird unweigerlich abnehmen. Sie kostet Spaß an der Herausforderung, Einsatz und Kreativität. Manche Mitarbeiter kündigen in dieser Situation. Das tut weh. Gefährlicher für das Unternehmen – und wahrscheinlich deutlich häufiger – ist ein Mitarbeiter, der innerlich gekündigt hat, das Unternehmen aber auf Dauer nicht verlässt.

Das zweite große Problem neben der richtigen Einordnung der Seniorität ist die mangelnde Vergleichbarkeit der Bewertung zwischen den einzelnen Abteilungen, ja selbst von einem Teamleiter zum nächsten. Eine Leistung wird von einer Führungskraft als „herausragend“ beurteilt. Für die nächste Führungskraft ist dieselbe Leistung nur „gut“.

Wenn sie in einer Beurteilungsrunde sitzen, werden sie schnell feststellen, dass manche Führungskräfte sehr klare Tendenzen in ihren Aussagen haben. Besonders deutlich habe ich das bei einem Abteilungsleiter erlebt: Seinen Worten nach arbeiteten in seiner Abteilung nur „Outperformer“. Eine andere Führungskraft fiel positiv auf, weil sie die Mitarbeiter sehr kritisch beurteilte. An jedem Mitarbeiter fand sie Verbesserungspunkte. Natürlich kann es sein, dass diese Führungskräfte einfach völlig verschiedene Mitarbeiter einsetzen. In Bezug auf den Leiter der Outperformer hat das aber schon damals kein beteiligter geglaubt. Seine Mitarbeiter waren den anderen bekannt und wurden von ihnen anders eingeschätzt.

Diese Beobachtung führt auf einen kritischen Punkt der Bewertungen: Wenn die Mitarbeiter weitgehend vergleichbar sein, dann entstehen die Unterschiede in den Bewertungen durch die Unterschiede in den Persönlichkeiten der Bewerter. Nicht die Mitarbeiter unterscheiden sich, sondern die Messung ihrer Leistung. (Natürlich kann es auch sein, dass die einen Mitarbeiter besser motiviert sind als sie anderen. Wenn das so ist, müsste man neben intrinsischer Motivation auch wieder über das Handeln der Führungskraft sprechen.) Die Bewertung hängt in hohem, aber schwer zu messenden Umfang von der Persönlichkeit des Beurteilenden ab. Alle dürften sich einig sein, dass dieser Faktor für die Bewertung keine Rolle spielen darf.

Wenn aber die Maßstäbe der Bewertung abstrakt formuliert sind, wird man solchen Unterschieden kaum entgehen können. Maßstäbe wie „die Leistung übertrifft meistens die Erwartungen“ müssen persönlich interpretiert werden. Dieser persönliche Aspekt führt zu den oben genannten Unterschieden.

Dieses Problem kann kaum in einer Beurteilungsrunde gelöst werden. Kommt es in einer Beurteilungsrunde auf den Tisch, führt es zu Unmut. Dieser Unmut kann gewisse Korrekturen zur Folge haben. Aber das eigentliche Problem der Beurteilung ist nicht gelöst und man kann sich sicher sein, dass die selbe Problematik in der nächsten Beurteilungsrunde genauso wieder auftauchen wird.

Einmal im Jahr kocht die Leistungsbeurteilung als Thema in den Unternehmen hoch. Meist hat sich die Personalabteilung gut darauf vorbereitet. Für die Beurteilung werden oft Schulungen angeboten, entweder für neue Führungskräfte oder für alle interessierten Führungskräfte. Manche Firmen versorgen die Führungskräfte mit einem Handbuch zu diesem Thema. Beide Ansätze sind gut, aber das Ergebnis zeigt, dass sie das Problem meist nicht lösen.

Das Unternehmen schuldet den Mitarbeitern eine faire Bewertung. Dazu müssen die Führungskräfte und die Personalabteilung sich zusammensetzen und gemeinsam Maßstäbe festlegen. Nur eine gemeinsame Grundlage der Bewertung kann den Mitarbeitern das gute Gefühl geben gerecht wahrgenommen zu werden.